Shënime në Blog

Is there logic in madness?

Is there logic in madness?

By Paul Rulkens / In 1942, Albert Einstein taught at Oxford University. One day, he gave a physical assignment to final year students. As he walked through the campus with his assistant, he suddenly fixed his eyes on him and said, "Dr. Einstein, was the task you just gave the students the same task you gave the class last year?" "Yes, yes," said Albert Einstein, "it's exactly the same task." "How is it possible?" Said the assistant. "Well, the answers have changed," Einstein said.

The answers have changed. And if this was true in 1942 it is even more true today. We live in a world where although the questions may be the same, the answers have changed. In other words, everything that has brought you here, can not take you further. If you want results that have never been reaped so far, that means doing things that have not been done before. The key question that arises is: Is there logic in madness? Is there a world that allows each of us to do impossible things while getting innovative results? You will be pleased to learn that the answer to this question is "yes". I will explain why when it comes to high performance, most are always wrong and how to turn this to your advantage to get the most out of what you have available.

Whenever individuals, groups, or organizations encounter an insurmountable problem, they are usually involved in one of two behaviors: they continue to do the same things to a greater or lesser extent. It is very rare for them to start doing completely different things. Looking at the data, it is interesting to understand that only 3% of individuals tend to behave differently. The 97% share continues to bang their head against the wall like a "Energizer" rabbit under the influence of steroids. Why? To understand this, another question must be raised: What is the purpose of thought? If this question is posed to a brain researcher, the answer will be, "The purpose of thought is to stop thinking." What does it mean? Thinking is an activity that requires a lot of energy. So whenever we think, we try to do it in the shortest possible way and then put ourselves back in autopilot mode. For over 95% of our lives we operate autopilot. For example, it has sometimes happened to you that while driving you become aware that you do not remember what you did half an hour ago. This is the brain in autopilot mode.

When the brain is in this state, it is noticed what scientists call mental myopia, or otherwise "tunnel vision". This kind of vision causes some problems because it creates confusion in the way we perceive our performance.

This is why many people live by behaving like mediocre drivers in a car race. Sitting in his car, he sees the other competitors in the rearview mirror, but is so far behind that he thinks he is at an advantage. In other words, we all tend to think within limited schemes, metaphorically represented as a box. We think within certain limits. Let `s Take An Example.

Një prej kufijve ka karakter ligjor dhe na shtyn të mendojmë brenda një kuadri juridik. Sa për t’u kuptuar: Shumë pak prej nesh do ta shpinin ndër mend t’i vishnin portofolin dikujt në karrigen ngjitur me qëllim financimin e sipërmarrjes së dëshiruar. Pra në këtë mënyrë, ne mendojmë brenda kufijve ligjore, por ka edhe të tjerë. Mendojmë edhe brenda kufijve teknologjikë, fizikë dhe moralë. Ja përse mendojmë brenda kutisë. Ose të paktën kështu mendojmë, sepse në të vërtetë, kutia brenda së cilës mendojmë është shumë më e vogël.

Për shembull, nëse do të thosha: "Le të hamë diçka për darkë, çfarë zgjedhjesh kemi?" Ndoshta disa prej jush do të sugjeronin: “Të porosisim një picë”, “Shkojmë në restorant” ose “Të gatuajmë në shtëpi” e kështu me radhë. Vetëm shumë pak ndoshta do të propozonin "Pse të mos shkojmë në autostradë, të mbledhim disa kafshë anës rrugës dhe të përgatisim një darkë të këndshme". Një mendim shqetësues. Por e çuditshmja është se për një numër të konsiderueshëm njerëzish në botë kjo do të ishte një përgjigje krejtësisht normale. Kjo tregon se mënyra jonë e të menduarit është shumë e kufizuar.

Nëse shihni më nga afër sektorin apo mjedisin tuaj profesional, do të kuptoni se edhe ju po mendoni brenda një kutie mjaft të vogël. Këto kufij quhen standardet e industrisë, ose normat e industrisë. Për shembull, nëse jeni në sektorin e restoranteve, standardi i industrisë do të jetë që njerëzit të vijnë në objektin tuaj, të hanë dhe më pas të paguajnë. Është standardi. Të gjithë kështu bëjnë në këtë industri.

Gjëja më e rëndësishme është se fjala “normë” është shkurtim i “normale”. Praktikisht, nëse bën atë që bëjnë të tjerët, do të marrësh rezultatet që ata marrin, pra rezultate “normale”. Por ato që na interesojnë janë rezultatet e jashtëzakonshme.

Pra në ç’mënyrë mund të dalim jashtë kutisë? Duke lënë kontenierin e ngushtë të mjedisit tonë profesional dhe sektorial për të arritur në vendin e lumtur ku ndodhin risi të jashtëzakonshme. Si bëhet kjo? Po e ilustroj me një rast të çuditshëm të taksistëve londinezë. Nëse do të bëhesh taksist në Londër, duhet ta njohësh qytetin përmendësh, gjë që e quajmë “dije”. Duhen vite të tëra për të krijuar “dijen”. Goxha problem ky nëse doni ta zgjeroni me shpejtësi vëllimin tuaj të punës. Kështu që taksistët pyetën veten: Si t’ia bëjmë që të rrisim biznesin duke u dhënë punë taksistëve që nuk dinë asgjë rreth Londrës? Gjetën një zgjidhje shumë të zgjuar. E panë të arsyeshme të krijonin dy lloje taksish. Njëra është një taksi e rregullt, ndërsa tjetra ka një tabelë që thotë: "Shoferi i këtij mjeti nuk di asgjë ... për qytetin e Londrës, por është i lumtur të marrë udhëzime nga ju". Ishte një zgjidhje e shkëlqyer sepse tërhiqte njerëz që jetonin në Londër, dhe për rrjedhojë e njihnin mirë qytetin dhe mund të zotëronin një taksi.

Ide e shkëlqyer! Mund të duket një histori thjesht qesharake, por ka shumë më tepër pas saj. Tregon se ndryshimet inovative dhe rezultatet e jashtëzakonshme ndodhin kur njerëzit vendosin të thyejnë standardet dhe normat në industrinë e tyre ose mjedisin profesional. E vëmë re gjatë gjithë kohës, kudo. Për shembull, nëse do të ishit pronar i një kompanie mobiljesh dhe një ditë do të vendosnit të mos montoni më mobilje për klientët tuaj, me shumë mundësi do të përfundonit me një kompani të quajtur IKEA. Nëse, për shembull, keni pasur një kompani kompjuterash dhe një ditë vendosni të mos i shisni më kompjuterët tuaj në një dyqan fizik, me shumë mundësi do të përfundoni me një kompani të quajtur Dell.

Kjo na mëson se ka një metodikë në çmenduri. Pasi kuptoni se shumica e ka gjithmonë gabim sa herë bëhet fjalë për performancën e lartë, duhet t’i jepni fund përpjekjeve për të rregulluar gjërat dhe duhet të kaloni drejtpërdrejt në gjetjen e një risie në shkallë të gjerë.

Perandori romak Mark Aureli ka thënë se qëllimi i ekzistencës nuk është të jesh pjesë e shumicës, por të përpiqesh të mos e gjesh veten në radhët e të çmendurve. Duke bërë atë që bëjnë të gjithë të tjerët, ne nuk dallojmë dhe ndoshta ngecim. Kjo është arsyeja pse, kur bëhet fjalë për performancën e lartë, shumica e kanë gjithmonë gabim.

We are confident that 3% of people are capable of achieving extraordinary results. Each of us can join this 3% if we decide, starting today, to violate the standards and norms of the sector where we are. The alternative, of course, is to join the 97% who work for that 3%.

The choice is ours alone.

* Paul Rulkens is a strategic performance expert, consultant and expert on many global companies. He is also the author of several books dedicated to entrepreneurs, managers and professionals who want to accelerate their careers. This article was translated into Albanian by Erjon Uka.